年度公開課

HRBP華為人力資源建設與發展

課程目標 課程大綱

幫助學員理解和掌握人力資源更為有效支撐業務成功運作,成為業務戰略伙伴的思路與方法。具體如下:

(1)人力資源的工作理念 人力資源的工作要以業務為中心:一切工作來源于業務;一切工作服務于業務;一切工作衡量于業務。

(2)人力資源的組織結構 三支柱:HR BP(業務伙伴)、HR COE(領域專家)、HR SSC(人事共享服務中心)

(3)人力資源的角色職責 戰略伙伴、HR解決方案集成者、HR流程運作者、關系管理者、變革推動者、核心價值觀傳承的驅動者。

(4)人力資源的關鍵技能 -業務能力 理解業務,理解業務的問題與需求,是支撐業務成功運作,提供卓有成效人力資源管理服務的前提。 -專業能力 精通人力資源專業技能,是支撐業務成功運作,提供卓有成效人力資源管理服務的基礎。 -管理能力 高效運作人力資源項目,是支撐業務成功運作,提供卓有成效人力資源管理服務的保障。


1.1人力資源變革的工作思路

1、人力資源如何為業務創造價值?

(1)形成outside-in的視角與習慣

(2)深刻理解業務需求

(3)提供經過深思熟慮的解決方案助力業務成功運作

2、人力資源的工作開展要以業務為中心,人力資源的工作目標是助力業務成功。

(1)人力資源的工作以業務為中心:一切工作來源于業務;一切工作服務于業務;一切工作衡量于業務。

(2)人力資源的工作直接融入到業務運作中,人力資源的價值直接在業務活動中體現,人力資源的工作效果直接由業務經營結果檢驗。

3、人力資源的演進

執行者›專業人員›業務伙伴

(1)從人員行政管理

(2)到人力資源管理

(3)再到戰略人力資源管理

4、為了成為業務伙伴,人力資源需要轉型,讓時間分向價值增值工作傾斜

(1)減少事務性工作

(2)增加策略性工作

(3)讓人力資源的工作對業務的成功運作貢獻戰略性價值

1.2人力資源的組織結構變革

1、HRBP(業務伙伴)

(1)組織設置模式

(2)職責

提供業務導向的HR解決方案

推動HR流程循環

2、HRCOE(領域專家)

(1)組織設置模式

(2)職責

設計HR政策、流程和制度

對BP進行技術支持,并與BP/HR運營一起推廣新的制度方案

3、HRSSC(人事服務共享中心)

(1)組織設置模式

(2)職責

交付行政事務性的HR服務

優化運營

1.3人力資源的角色職責變革

1、戰略伙伴:StrategicPartner

(1)做什么?

(2)有什么價值?

(3)案例:某產品線人力資源部支撐產品線做業務發展戰略(數據中心交換機)。

2、HR解決方案集成者:HRSolutionintegrator

(1)做什么?

(2)有什么價值?

(3)案例:某產品線人力資源部針對基層管理者做轉身輔導。

3、HR流程運作者:HRProcessOperator

(1)做什么?

(2)有什么價值?

(3)案例:某產品線人力資源部支撐高潛員工培養與發展。

4、關系管理者:RelationshipManager

(1)做什么?

(2)有什么價值?

(3)案例:某產品線人力資源部支撐部門組織和業務調整。

5、變革推動者:ChangeAgent

(1)做什么?

(2)有什么價值?

(3)案例:某產品線人力資源部支撐業務變革(從賣盒子到賣解決方案)

6、核心價值觀傳承的驅動者:CoreValue

(1)做什么?

(2)有什么價值?

(3)案例:某產品線人力資源部組織開展新上崗管理者核心價值觀傳承賦能。

1.4理解業務:BLM(業務領導力模型)

一、概述

對于比較復雜的業務,單靠個人的一般性理解不夠了,需要在合適的管理模型的指導下,系統性理解業務,而BLM模型是一個非常合適的參考模型。

二、BLM(BusinessLeadershipModel)業務領先模型

1、什么是BLM

是一個公司中高層管理者用于戰略制定與連接的工具與框架,同時也是人力資源深刻理解業務,準確挖掘業務需求與痛點,制定人力資源解決方案,推動業務成功的工具與框架。

2、戰略制定

(1)戰略意圖

企業的發展方向和最終目標

(2)市場洞察

了解宏觀環境、技術的發展、行業與市場趨勢、客戶需求與痛點、競爭對手的策略與動向以識別機會和風險,目的是為了解釋市場上正在發生什么以及這些改變對公司來說意味著什么。

(3)創新焦點

進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法,通過試點和深入市場的試驗來探索新想法,謹慎地進行投資和處理資源,以應對行業的變化。

(4)業務設計

對外部環境的洞察為探索可能的業務設計提供了基礎,而期望的業務設計則將企業的內部組織能力和戰略控制點轉化為公司價值。業務設計的六要素:客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍,價值增值和風險管理。

3、戰略執行

(1)正式組織

為確保組織任務和流程能有效地執行,需建立相應的組織結構、管理和考核標準,包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統、職業規劃、人員和活動的物理位置,以便于經理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務。

(2)人才

人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰略能夠被有效執行,員工必須有能力、動力和行動來實施關鍵任務。對于既定的關鍵任務,需要人們有合適的技能和動力來實現它。

(3)氛圍與文化

組織的行為方式。有效的組織文化會培養、獎勵和強化關鍵任務的有效執行。企業的價值觀、行為期望、非正式的溝通網絡以及權力分配方式如何有助于實現關鍵任務。

三、BLM應用

(1)理解組織現狀

案例:華為公司蘇研組織診斷

(2)基于業務需求規劃人力資源工作

案例:某公司人力資源部學習發展部年度工作規劃。

(3)高績效研發團隊建設輔導

案例:華為公司IT產品線新上崗部門經理轉身輔導

1.5管理人才的管理與培養

1、問題與挑戰

(1)問題

管理者忙于事務性工作,到處救火,雖然很忙,但抓不住工作重點,再加上相應的管理技能掌握不到位,組織能力建設、人員管理與激勵、流程優化與建設等工作開展不理想,組織運作不夠高效。

公司雖然花費了很大代價,組織了很多培訓,也開展了不少培養活動,但是感覺效果不理想,問題沒有從根本上得到解決。

(2)挑戰

如何建立管理人才愿意主動學習崗位職責要求的關鍵技能,不斷提升崗位任職能力,成功履行崗位職責。

如何推動管理人才深刻理解崗位職責,能夠把握工作重點,聚焦高價值工作。

如何確保管理人才掌握成功履行崗位職責所需關鍵技能,并且養成相應的意識和行為習慣。

2、管理人才的管理

(1)人才是管理出來的

(2)人才管理框架

任職標準:崗位任職標準

任職管理:選、用、育、留

組織運作:人才管理活動有效運作基礎

3、管理人才的培養

(1)基于角色職責,綜合多種手段進行培養!

行為的轉變,首先源于意識的轉變!

綜合工作實踐、導師輔導、課堂培訓等多種培養手段,幫助管理人才轉變意識和提升技能才更有效果!

(2)管理人才培養方案

角色認知課堂培訓

角色認知案例研討

角色認知診斷輔導:轉身輔導、診斷輔導、提升輔導

角色認知行動學習

1.6教練式輔導

1、人力資源輔導業務管理者面臨的問題與挑戰

(1)問題

-我是人力資源,與業務管理者不在一個層面,無法對話。

-我是人力資源,不懂業務,怎么可能幫業務管理者解決問題呢。

-我是人力資源,管理經驗還不如業務管理者豐富,怎么可能幫助業務管理者提升能力呢。

(2)挑戰

人力資源是否能夠輔導業務管理者?

人力資源該如何輔導業務管理者?

2、教練式輔導的價值

人力資源的殺手锏,讓人力資源的價值得到更大程度的發揮。

讓你能夠與管理者對上話,讓你能夠在不懂業務的時候還能知道業務解決問題,讓你在不如業務管理者管理經驗豐富的時候還能幫助他提升能力。

3、教練式輔導的招式套路:GROW

(1)認識GROW

G:制定目標

R:了解現狀

O:討論方案

W:確定意愿

(2)案例分析《《武林外傳》傳外傳—佟掌柜苦練教練式輔導》,引導學員深刻理解教練式輔導。

(3)教練式輔導本質

教練式輔導就是“幫助”,其本質是幫助他人學習、成長,主管要做催化劑,而不僅僅教他們如何去做。

1.7新上崗干部90天轉身輔導

1、新上崗干部轉身問題

(1)現象:依據原有的工作經驗,保持原有的工作思路,繼續原有的工作方式,去應對新的工作崗位,新的工作要求。

(2)結果:無法適應新的工作環境,無法做好新的崗位工作。

(3)案例:某開發組長晉升為部門經理,無法適應新的崗位,造成部門工作不能順利開展。

2、新上崗干部轉身輔導價值

幫助新上崗干部調整角色認知,轉換工作思路,快速適應新的崗位要求,做好新的崗位工作,成功轉身。

3、新上崗干部轉身理論

(1)新上崗干部的轉身期長度

(2)新上崗干部的轉身期特征

(3)新上崗干部的轉身期挑戰

4、新上崗干部轉身輔導

(1)新上崗干部的轉身輔導階段

(2)新上崗干部的轉身輔導技能

5、案例:華為公司某產品線軟件開發部部長轉身輔導

1.8診斷與輔導

第一部分:概述

1、診斷價值

認識與理解研發業務的問題與需求,分析根因,制定系統科學的解決方案。

2、診斷模型

(1)業務(目標、差距)

(2)組織、人才、氛圍

3、診斷過程

(1)業務問題分析

(2)組織問題分析

(3)管理問題分析

第二部分:組織氣氛調查

1、華為實踐:組織氣氛調查運作機制與經驗交流

(1)組織氣氛調查運作機制

(2)組織氣氛改進運作機制

(3)組織氣氛建設工作經驗

第三部分:MFP:經理人反饋計劃

1、MFP是一套科學的工具、系統化的方法,通過管理效果調查、解讀調查結果、召開團隊反饋會議等活動,推動管理者全面認識自我,思考改進,制定計劃,實施改進。

2、MFP實施三大步驟

(1)認真的報告解讀是起點

(2)富有成效的反饋會議是關鍵

(3)后續的行動真正體現效果

3、MFP關鍵特征

(1)聚焦“人員管理”:MFP是聚焦提升各級主管人員管理有效性的專項反饋活動,用于提高主管的自我認知,促進主管在人員管理方面的自我改進(即如何領導人、管理人和發展人)。

(2)傳遞期望:該活動將清晰地傳達公司對“經理人卓越行為的期望”。

(3)加強雙向溝通:MFP同時也將成為員工與直接主管加強溝通互動的平臺,以益于建立更加高效的團隊。

第四部分:團隊診斷與輔導

1、組織診斷案例:華為公司某產品線硬件部組織診斷

2、團隊診斷模型

(1)業務管理

(2)團隊管理:人員管理、團隊能力建設、團隊氛圍建設

人員管理:工作管理、成長管理、態度管理

團隊能力建設:能力提升、技術積累、技術梯隊

團隊氛圍建設:員工關系、工作氣氛、團隊文化

3、團隊診斷過程

(1)團隊現狀調查

(2)團隊問題分析

(3)管理問題輔導

(4)管理改進輔導

4、團隊診斷案例:華為公司某產品線存儲產品合作部團隊診斷

1.9實戰中提升能力

1、研發團隊管理問題與挑戰

(1)問題:研發項目多,進度緊,交付壓力大,沒有時間做人員管理和團隊建設。

(2)交流:如何解決團隊管理與產品交付之間的沖突?

2、實戰中管理團隊的工作理念

(1)理念:將團隊能力建設活動融入到業務活動中,在做好業務的同時做好團隊能力建設。

(2)雙交付:不但要交付成功的產品,還要交付成功的團隊。

3、實戰中提升能力有效方法

4、實戰中提升能力優秀實踐

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